La catena di gestione della crisi industriale

 

Quando una fabbrica entra in crisi, tutti fanno le proprie analisi. “La guerra, i mercati, l'energia, la concorrenza”, quasi nessuno si chiede chi, in concreto, tiene in mano la crisi. Chi decide quali reparti chiudere, quali prodotti lanciare, dove spostare le linee, chi mandare a casa e per quanto tempo?

In Italia questo potere sta quasi interamente da una parte sola. Sono le imprese a decidere piani, tempi e modi della ristrutturazione, con un criterio che non è l'interesse del territorio né quello dell'occupazione, ma la protezione del margine di profitto. Gli altri arrivano dopo, a decisioni già prese. Il sindacato viene informato, le istituzioni convocano un tavolo, e lo Stato al massimo chiede di "fare il possibile". Una vera politica industriale, che dica cosa produrre, dove e con quali vincoli, non c'è. C'è la gestione continua dell'emergenza sociale.

In questo modo i costi della crisi diventano collettivi ma il potere decisionale resta privato. Gli ammortizzatori li paga in gran parte la collettività. Gli incentivi pubblici accompagnano investimenti che poim dopo un determinato tempo, possono spostarsi altrove senza che nessuno faccia e dica nulla. La minaccia di chiudere o trasferire diventa un modo per ottenere flessibilità, deroghe e accordi più leggeri. Per chi la governa, la crisi può perfino diventare un'occasione. A pagarla è chi non ha avuto voce nelle scelte che l'hanno prodotta.

Ho immaginato di descrivere una catena che racconta come tutto questo viene reso accettabile, un anello alla volta.

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Primo anello: mettere i lavoratori in gara

Spesso dentro lo stesso gruppo, gli stabilimenti vengono messi uno contro l'altro. Ci sono classifiche interne su costo per pezzo, produttività oraria, assenze, fermi macchina. Chi sta in fondo riceve un "piano di competitività", e sappiamo tutti cosa c'è dentro. Si inizia con la flessibilità sull’orario di lavoro magari puntando ad eliminare gli straordinari rendendo ordinari i turni nel week end, si bloccano le assunzioni, si abbassano i premi di risultato. Le produzioni vanno a chi concede di più nella gara al ribasso dei diritti e del salario.

Nel mondo sindacale anglosassone si chiama whipsawing, la sega che taglia in due direzioni. Uno stabilimento viene usato contro l'altro per strappare concessioni a entrambi. Funziona perché il capitale si sposta e le persone no. Un'azienda può aprire una linea in un altro paese in pochi mesi. Un operaio ha il mutuo, i figli a scuola, la casa a due passi. L'economista Albert Hirschman distingueva tra exit, andarsene, e voice, farsi sentire. L'azienda ha sempre l'uscita in tasca. Ai lavoratori resterebbe la voce.

E ogni chiusura, ovunque avvenga, fa da avvertimento. Quando una produzione passa da un paese dell'Unione a uno fuori dall'Unione, gli altri stabilimenti del gruppo leggono la notizia come un messaggio: se non concedete abbastanza, tocca a voi.

Secondo anello: le parole che addormentano

"Realtà di eccellenza." "Massima attenzione all'occupazione." "Trattativa in corso." "Valutazioni in atto." Le abbiamo sentite tutti. Provate a cercarci dentro dei dati concreti, un numero di posti, una data di avvio, un volume produttivo, un investimento con importo e scadenza. Non c'è nulla di nulla. Sono frasi fatte per temporeggiare e non impegnare nessuno.

Poi c'è il vocabolario che cambia il nome alle cose. La chiusura diventa "razionalizzazione", il trasferimento forzato "mobilità", il taglio "ottimizzazione dei costi", la cassa integrazione "flessibilità di capacità". Quando una cosa ha un nome più morbido, fa meno paura, e si discute meno.

Due meccanismi lavorano su di noi.

Il primo è il complimento a costo zero. Dirci che il nostro lavoro è di qualità può essere sincero, e fa piacere, ma non vincola a niente. Crea lealtà senza dare garanzie.

Il secondo è il rinvio. Se la risposta slitta di trimestre in trimestre, di anno in anno o quinquennio in quinquennio, l'attesa diventa la nostra condizione normale. L'incertezza prolungata fa più male di una cattiva notizia certa. Con una brutta notizia puoi organizzarti, nell'incertezza no. Lo psicologo Martin Seligman la chiamava impotenza appresa. Dopo tante attese a vuoto, smetti di credere che mobilitarti serva a qualcosa.

Terzo anello: un passo alla volta

Raramente il peggio arriva tutto insieme. Prima calano gli ordini. Poi qualche giorno di stop, le ferie forzate, la cassa integrazione a poche giornate al mese. Poi più giornate. Poi i contratti di solidarietà, con meno ore e meno stipendio. Infine gli incentivi all'uscita "volontaria". Ognuno du questi passaggi, da solo, sembra sopportabile e "temporaneo". Messi in fila, sono un arretramento enorme.

Il biologo Daniel Pauly ha chiamato questo fenomeno shifting baseline, la linea che si sposta. Ogni generazione considera normale ciò che ha trovato, e non si accorge di quanto sia peggiorato rispetto a prima. Nelle fabbriche automotive chi è stato assunto dopo le prime ondate di ammortizzatori spesso non ha mai visto un reparto a pieno regime e una busta paga intera. Per i più anziani è una perdita, per lui è la normalità.

A questo si aggiunge l’elemento del fatalismo. "Il mercato", "la geopolitica", "i costi dell'energia" vengono raccontati come se fossero il meteo, qualcosa che accade e basta. Ma dove produrre, cosa lanciare, come distribuire gli investimenti sono scelte, e le scelte hanno un autore, nomi e cognomi. Ma se la crisi è raccontata come il meteo, nessuno ne è responsabile.

Quarto anello: quando la rappresentanza si abitua al tavolo

Questo è il punto più scomodo, e proprio per questo va raccontato con precisione.

Nei grandi gruppi esistono i comitati aziendali europei, previsti da una direttiva dell'Unione (la 2009/38/CE). Danno ai rappresentanti dei lavoratori il diritto di essere informati e consultati. Ascoltare i piani e dire la propria. Non hanno potere di veto né di decisione, la direzione illustra, i delegati chiedono "aggiornamenti", la direzione rimanda alle risorse umane, la riunione finisce. E a volte il resoconto che arriva a noi ripete il tono rassicurante di chi ha parlato, con gli aggettivi lusinghieri messi in evidenza e le domande rimaste senza risposta relegate in fondo.

Già nel 1911 il sociologo Robert Michels parlava di "legge ferrea delle oligarchie". Le organizzazioni di rappresentanza, col tempo, sviluppano un ceto dirigente con un linguaggio e interessi suoi, e la prudenza diventa un metodo. Robert Merton lo chiamava ritualismo. Si continuano a fare le cose di sempre (la riunione, il comunicato, la richiesta di incontro, i tavoli, i tavoli che rimandano ad altri tavoli) dimenticando perché erano nate. Un comunicato non si misura da quanto tranquillizza, ma da quanto mette chi lavora in condizione di capire e di decidere.

Molti delegati lavorano con pochi strumenti e informazioni a pezzi, e il dialogo ha spesso evitato esiti peggiori. Non è un processo alle persone. È una critica a un modello che nella sostanza ha smesso di rendere conto a chi lavora nei reparti e quindi ha perso la forza contrattuale che dovrebbe difendere.

Quinto anello: guardarsi tra noi invece di guardare in alto

L'ultimo anello tiene insieme tutti gli altri. Se due stabilimenti competono per lo stesso investimento, il collega dell'altro sito diventa un rivale. Se uno perde una commessa, l'altro può provare sollievo, comprensibilmente, ma è un sollievo illusorio perché la volta successiva potrebbe toccare a lui. Le aziende la chiamano "sana competizione".

La psicologia sociale lo sa da settant'anni. Negli esperimenti di Muzafer Sherif del 1954, il Robbers Cave, due gruppi di ragazzi che non si conoscevano diventarono ostili solo perché messi a competere per risorse limitate. L'ostilità sparì quando furono costretti a cooperare per uno scopo che nessuno poteva raggiungere da solo. È la vecchia logica del divide et impera. Finchè guardiamo il vicino, nessuno guarda chi decide. E ogni sacrificio accettato in uno stabilimento non ferma la concorrenza ma la rende sempre più dura e pesante nel futuro prossimo.

Come si spezza una catena

Ogni anello ha il suo antidoto. Contro le parole vuote bisogna pretendere impegni scritti, con numeri, volumi, date di avvio e importi. Quello che non è scritto non esiste. Contro il rinvio servono scadenze precise per ogni risposta, e la domanda, da fare apertamente, su cosa succede se non vengono rispettate.

Contro il peggioramento a piccoli passi l'arma è la memoria. Basta vivere nella realtà e capire che le giornate di ammortizzatore aumentano, le ore perse aumentano, il salario reale diminuisce . Messi in fila, questi dati oggettivi rendono visibile ciò che la gradualità nasconde.

Contro una rappresentanza che si limita al rito, servono assemblee vere prima e dopo ogni incontro, resoconti completi che riportino anche le domande rimaste senza risposta, e delegati che rispondano a chi li ha eletti. Contro la divisione, infine, servono contatti diretti e continui tra i lavoratori degli stabilimenti dello stesso gruppo, per confrontare dati, condizioni e piani. Significa “convergere”.

E soprattutto va rimessa al centro la domanda iniziale. Chi governa la crisi? Finché a decidere è una parte sola, tutte le altre possono solo adattarsi. Chi riceve fondi pubblici dovrebbe rispondere con piani industriali vincolanti per l’occupazione e per la salvaguardia del territorio anche dal punto di vista ambientale.

"Nessuno si salva da solo" non è uno slogan ma  la chiave di apertura della loro catena.

Felisiano Bruni Collettivo Operaio Mo’Avast ! BARI.